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企业供应链管理案例 三个供应链管理经典案例(6100字) 全程供应链管理案例分析[推广有奖]

2018年07月10日 来源:企业供应链管理案例 大字体小字体

  案例一汽大众通过物流整合提高效益

  实际交货状态往往与订货状态不同,就出现了不准确交货,这是最难以确定的。它有可能是因为供应商无法完成交货或者是运输途中的损耗而造成的。一般地,不准确交货发生的概率越高,企业的订货成本和库存成本就越高。对于不准确交货状态的数据,为促使供应商尽量按照订单数量,企业应事先要求供应商准备缓冲库存来应对不准确的交货状态。这看似企业将增加订货成本和库存成本的风险转嫁给供应商,但从供应链整体战略来看,在供应链某些节点上减少库存,有可能使整个供应链增加更多的库存,而如果在某些节点上保存一定量的库存,有可能使其他各节点维持最小的库存,并维持高效地运行。

物流与供应链管理作业案例三ppt

  Inditex集团的发展历史

  (一)库存管理的作用

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售企业O2O模式运营现状 第C2版:首席供应链官

  海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的19xx年,海尔实现销售收入268亿,库存资金15亿元,销售资金占用率为5.6.20xx年实现销售收入406亿元,比上年超了138亿元;库存资金降为7亿元,销售资金占用率为1.72.今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿,销售资金占用率将降到0.5左右,届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品,实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的"物".

  海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头,完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起,就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持,海尔物流通过3个JIT,即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前,海尔集团平均每天接到销售定单200多个,每个月平均接到6000多个销售定单,定制产品7000多个规格品种,需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单,采购周期减到3天;所有的生产基于定单,生产过程降到一周之内;所有的配送基于定单,产品一下线,中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来,海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间,资金回笼一年15次(19xx年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次),呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为,定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单,现代物流就无物可流,现代企业就不可能运作。没有定单的采购,意味著采购回来就是库存;没有定单的生产,就等于制造库存;没有定单的销售,就不外乎是处理库存。抓住了定单,就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度,有了定单也会失去。

  3、零售和配送信息

  属于物流活动。

  术、自动扫描技术和标准化的包装,没有一道环节会使流动的过程梗塞。

经典案例丨海尔供应链管理的4大方面

  不断完善,现在企业可以根据自己的实际情况选择适合本身特点的入库验收方式。目前大多数企业采用了条形码技术,具体做法是企业要求供应商在货物外包装上印上条码,将其货物的数量、型号,货号进行定义。在货物进入仓库时,只要利用条码掌上的盘点器,一小时就能够清点完上百种货物,并可将清点完的数据直接连接到计算机上,数分钟内即可完成一份准确完整的入库清单,提高验收准确率。对于小型批发零售企业,可采用标识代码技术。货物在运输途中,一般采用较大的包装形式,如托盘、板条箱等,此时运用代码标识技术时,零售企业可直接根据代码标识进行拆包、分拣,最终送到客户手中。

  通用的部分零部件,有些是本地供应商所生产的,根据生产的要求,在指定的时间直接送到生产线上去。这样,因为不进入原材料库,所以保持了很低或接近于“零”的库存,同时减少了中间环节的流通时间与流通成本,也减轻了入库验收工作量。有些用量很少的零部件,为了不浪费运输车辆的运能,充分节约运输成本,通用选择最佳的运输方式:每天一早,通用的汽车到第一个供应商那里装上准备的原材料,然后到第二家、第三家,依次类推,直到装上所有的材料,然后再返回工厂。这样做的好处是,省去了所有供应商空车返回的浪费。

  (一)供应链中不同阶段的信息

  首先,在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对,计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间,将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息,根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这既能准确、高质量地实现物料采购,又大大缩短了采购周期。

  一汽大众集团为了提高自身的竞争能力,求生存、求发展,在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R/3,一整套完整的ERP系统来对企业进行管理,为企业管理方式的探索走出了一条新路子。由于汽车市场需求的变化,要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式,在一汽大众,仅捷达车的品种就有59种,批量小、生产批次多,如果不采用先进的信息管理系统,必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。因此企业考虑统筹规划,使物流、信息流和资金流并行,对企业内部物流整合,从制度上规范了公司业务的各个环节,改善了企业的经营决策功能,实现采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理。这一整合提高了企业的应变能力和竞争能力,从而使企业在市场上获得了更高的声誉,整体运营水平大大地提高。具体表现在以下方面:

  联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式,主要强调供需双方的同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都能从相互协调的角度出发,保证供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致。

  4、供货阶段的管理

  加工出准确的保证决策者做出正确的判断。如果信息不准确,就不能对供应链各节点起指导作用,反而会造成失误。尤其要坚决反对弄虚作假,制造假信息不仅是无效劳动,而且是反效劳动。根据假信息做出的决策,必然会造成供应链运营过程的混乱。供应链中的各个环节是相互联系的,反映这些环节活动的信息,也有其严密的相关性。因此,要求供应链中的同一信息应具有统一性,这也是信息准确性的另一个含义。这并非要求所有信息都百分之百正确,而是要求所有得到的信息描述的事实至少没有方向性的错误。

  2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式,基本实现了资本效率最大化的零库存

  (1)不确定因素对库存的影响

  在抓上游供应商的同时,海尔还完善了面向消费者的配送体系,在全国建立了42个配送中心,每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品,形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时,海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作,在国内调配车辆可达16000辆。

  3、VMI库存管理法

  供应链涉及从原材料到最终用户的各种经济活动,这些经济活动包括寻找资源,采购、生产规划、订单处理、库存管理、运输仓储和消费者服务等,而供应链管理是对整个供应链上涉及各个参与、组织、协调和控制等方面的集成管理。供应链管理作为一套现代化的商业管理策略,其目标有:以更完整的产品组成,满足不断增长的市场需求;面对市场需求多样化趋势,不断缩短供应链完成周期;对于市场需求的不确定性,缩短供给与消费的市场距离;不断降低整个供应链的成本与费用。

  1、及时

  从19xx年12月到现在,海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略,第二阶段是多元化战略,第三阶段是国际化战略。在第三阶段,其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔,是建立全球供应链网络,支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。

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  制造:安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动,是供应链中测量内容最多的部分,包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

  全程供应链管理

  VMI主要思想是供应商在企业的允许下设立库存,确定库存水平和补给策略,拥有库存控制权。因此,这种管理方法主要体现以下原则:一是合作性原则;二是互惠原则;三是目标一致原则;四是连续改进原则。

  进货活动主要是把货物从供方运进需方仓库的过程,直接增加库存量,

  3、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系,建立了市场快速响应体系面对日趋激烈的市场竞争,现代企业要占领市场份额,就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此,海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出,供货商在网上查询库存,根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20,支付准确率和及时率达100,并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者,以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料,提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台,供应商、销售商共享网上信息,保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台,形成了企业内部的信息"高速公路",架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁,将用户信息同步转化为企业内部信息,以信息替代库存,强化了整个系统执行定单的能力,海尔物流成功地运用电子商务体系,大大缩短了海尔与终端消费者的距离,为海尔赢得了响应市场的速度,扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中,海尔彩电占10.4,冰箱占33.4,洗衣机占30.5,空调占30.6,冷柜占41.8.在国际市场,海尔产品占领了美国冷柜市场的12、200升以下冰箱市场的30、小型酒柜市场50的市场份额,占领了欧洲空调市场的10,中东洗衣机市场的10.目前海尔的出口量已经占到销售总量的30.

  保管活动阶段是从物资验收入库开始,直到物资供应或销售出去为止的全过程。该活动属于物流性质的活动。

  帮助企业跟踪某一种产品在不同商店里的需求模式,掌握更加详尽的有关销售的数据并推出相应的库存标准。

  哪些客户将购买什么货物,在哪里购买,数量多少,价格多少。需要信息包括需求预测和需求分成的有关信息。

  (3)销售预测的准确程度对库存的影响

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  2、库存管理

  在现代企业中,定期盘点的作用已经提升到了一个新的高度,不再是单纯意义上的保证账实相符,它应该为企业的库存管理提供更多有价值的信息。销售部门通过定期盘点获得的产品库存信息,可以了解客户对不同产品的需要情况,便于该部门做出相关的销售决策;采购部门获取的相关材料库存信息,可以了解不同材料的消耗情况,便于企业与供应商做出相关的订货决策。通过定期盘点,还可以发现仓库中不合理的布局,为改善仓库布局,充分利用空间效益提供信息。因此,企业在确定盘点方法时,应全面考虑各个部门对盘点数据不同的偏好性,这样才能制定出合理有效的盘点方法。

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  案例海尔:现代物流创造的奇迹

  2、准确

  Zara的速度

  包括能在多长的订货期内,以什么样在价格,购买到什么产品,产品能被送到何处。供应源信息也包括订货状态和支付安排。

  包括哪些货物需要运送到什么地方,数量多少,采用什么方式运送,运价多少,每一地点的库存是多少,供货期有多长。

  (3)维持适当的库存量

  大。库存量越大的同时,库存成本就越高,为了在两者之间找到一个平衡点,这就要求企业与供应商、制造商到分销商,再到零售商等供应链中的所有环节通力合作,尽可能获取关于客户的信息,相应地制定出库存决策。

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  (3)供应链的整体运作

  4、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面,使通过全球供应链参与国际竞争成为可能

  所谓及时,有两层意思:一方面是对一些时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录;另一方面是信息的加工、检索、传输要快。如果信息不能及时提供给供应链的各个节点,就会失去使用价值。现代社会瞬息万变,如果反映当前状态的不能及时传输到各个控制环节,就无法进行实时控制,或者会造成供应链运行过程的中断。而现代供应链的运行是以高效率、高时间特征的,因此,哪怕是几分钟的过程中断,也会造成重大的物质和价值损失。

  过多的中间流通层次,不仅使中间环节的流通成本和运营成本增加,而且加大了物货在流通中发生损耗的风险,这些增加的成本和风险都转嫁给了供应链的下个节点,但到最后都是由供应链的最终消费者来承担,对于消费者来说,显然是不公平的。著名的跨国公司家乐福集团在制定送货决策时,就已经考虑到了这个问题。它们尽量减少中间环节,直接从厂方进货,然后将商品从厂商直接运送到营业网点,这时,消费者所接触到的商品只经过供应商、销售商这两个主要环节。由于商品没有经过分销商、零售商等多余的环节,没有了多余环节在商品流通过程中层层加利,这使消费者能够从价格上得到真正的优惠。同时,由于减少了中间环节,加快了商品的流通速度,确保到达消费者手中的商品是最新鲜、最新式的。

  在当今社会,市场竞争不单单是企业内部的竞争,它已经逐步拓展为企业整个供应链之间的竞争。美国著名的供应链专家克里斯多夫指出:“二十一世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。”所谓供应链,是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者所组成的供需网络。我们对供应链的传统认识,通常局限于企业内部的生产过程,研究的重点在于如何有效利用企业内部资源,提高企业生产运营效率。而现代意义上对供应链的研究,逐步将企业内部生产流程与外部供应商联系起来,研究的重点是如何控制从供应商到用户的整个过程,体现价值增值。

  今天,信息成了决定企业生存与发展的关键因素,任何一个企业都要面对如何集成信息的问题。信息既有来自上下节点的纵向信息,也有来自企业内部的横向信息,还有来自宏观层面上的信息。如何传递和共享这些信息,将上下节点的经济行为以及企业内部各部门、各岗位的职能行为协调起来,就是供应链中信息管理所要解决的核心问题。20世纪90年代,一些计算机制造商如HP、生产家庭用品的P&G开始将信息系统进行上下节点的重新处理,希望通过正确和快速的信息传递、分析和整合,达到对市场的需求作快速反映并降低库存等目的。

  对供应链管理的研究意义可以从环境变迁这个宏观角度和企业自身微观角度两个层面加以分析。从企业自身出发,作为供应链中的三个关键环节:库存管理、信息管理、成本管理是本文讨论的主题。

  (二)库存管理的过程

  与大型的外资连锁零售企业相比,物美的品牌影响力还相当有限。物美集团从事连锁零售经营的时间较短,在不到20年的发展过程中,其店铺也主要集中在北京、天津、河北、浙江等地,与家乐福、沃尔玛等知名企业在国内的影响力相去甚远。

  在一汽大众集团的生产装配线上生产计划一旦形成,就立即下达到各个生产部门,并分解到工位。同时,物料供应部门也根据计划要求准确及时地将各种物料送往各个工位,每一种物料都有各自的条形码作为标识,一旦某个工位的物料低于下限,就立即由计算机发出缺料通知,这样可以边干边等,不至于发生停工待料的现象;而供货部门接到信号后,根据其条形码信息可及时将物料送到所需工位。在生产和组装过程中,每一道工序都由系统严格地进行监控,如每个工位都进行了哪些工作、是否合格等信息都将准确无误地存入计算机内。

  实现了财务电算化后,及时准确的成本跟踪使成本核算实现了自动化,财会部门的职能和工作重点也发生了重大的转变。过去那些忙于记帐、核对、做报表的人员现在的任务是随时对成本进行比较和分析,真正起到了成本控制部门的作用。由于将财务的分块处理变为工作流管理,有效地控制了资金流的流向,提高了财务工作效率,保证了财务数据的准确,加强了财务分析功能,大大缩短了财务处理业务量和财务结算周期。以前,完成月报需要一周的时间,年报则更长;而现在标准的资产负债表,从产生到打印出来仅仅需要一分钟的时间。同时,系统中多货币及外汇、汇率的管理也为企业的财务运作提供了有效的工具,一汽-大众每年要动用4~5亿德国马克的外汇,仅在汇率管理上就为企业节约了大量的资金。

  3、生产管理

  销售预测的传统做法是,企业在预测时通常将市场需求设定为相对固定的一个数。如果去年某种产品销售5000件,企业就假定今年还将出售类似数量的产品,或者有小幅的增长。而事实上它们往往会出现难以预料的显著波动,另外,在总量预测的基础上,缺乏对单项商品的准确预测。真正准确的预测并非只是简单地将货架填满,而是要了解不同客户群体之间的细微需求差别,确定不同项目产品的需求。需求管理就是通过监控产品从仓库、分销中心到零售商店和顾客,第6页共26页

  1、供应源信息

  浅谈供应链管理中的三个关键环节作者:黄珍

  1、自动库存补给法

  力,但并非长久之计,还要通过各种办法改进订货方式、改进包装等缩短备货周期,真正实现零库存。

  一、库存管理

  海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说:“物流对海尔的发展非常重要,为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止,我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。”

  ●缩短备货周期,降低库存。SGM物流供应链安全运作的前提建立在市场计划周期大于运输周期的基础上,只有这样,CKD运输量才能根据实际生产需要决定。而目前CKD的运输周期是3个月,而计划市场周期为1周,所以只能通过扩大CKD的储备量来保证生产的连续性周期,造成库存费用很高。COSCO的木箱配送服务虽然为其缓解了很大的仓储压

  3、适用

  传统的定量订货法与定期订货法,其订货点的确定都是局限于仓库内部库存量的消耗情况,而没有与其他部门联系起来,导致企业在管理库存时处处受到固定模式的制约,不能发挥人的主观能动性。其实千变万化的需求市场是由一定的规律进行调节的,企业通过日积月累的资料数据以及科学的预测方法,能够比较客观地预测出这个规律的趋势,因此在进行订货活动时,就可以根据该规律计算第2页共26页

  (3)处理不准确交货状态的数据

  多级库存优化分为基于成本优化的多级库存优化和基于时间优化的多级库存优化。基于成本优化的多级库存优化以整个供应链为研究对象,优化库存检查期、订货量等参数,目标是总成本最低,主要有集中式和分布式两种库存控制策略。基于时间优化,主要采取库存周期率优化、供应提前期优化、平均上市时间优化等策略。

  Zara公司花费大量精力培训公司的销售人员,且非常强调雇员的内部激励。连锁店雇员的报酬依据店铺的销售额,由固定的薪水和奖金组成。虽然,拉科鲁尼亚的总部控制着价格、运输成本甚至一些衣服的数量和类别,但是连锁店的经理要对其管理的店铺的盈亏负责。在连锁店的经营中,连锁店的经理业绩衡量的关键指标包括销售额的增长以及该经理对市场前景预测的准确性(通过订单流程与总部沟通)。而对高级经理的考核,关键指标是日销售额的提高率,如2003年6月第三个星期三的销售量与2002年6月第三个星期三的销售量相比较。

  引言

  1、订货过程的管理

  适当的库存直接决定了企业服务水平的高低,有效地保证了企业生产和销售的顺利进行。目前,有一种新型的库存控制系统:库存预警时间系统。它是指当企业发现自己该批库存处于需要补充的时候,向供货商发出“警告指示“,要求供货商立即送下一批库存来补充。在这一过程中,最关键的部分就是库存预警时间点,它是否得到了合理的确定直接影响到该系统能否发挥出最佳的作用。库存预警时间点的确定大致取决于以下因素:生产速率,它是可以确定的;供货商的备货效率:供应商的备货效率越高,预警时间点就越提前;路途的远近:供应商与企业之间路途越远,预警时间点就越提前;运输工具的快慢:采用什么样的运输工具也会直接影响到预警时间前的早晚,运输工具的速度越慢,预警时间点就越要提前。从上述分析可以看出,对于后三个因素,企业是不能完全把握的,但只到企业与供应商通力合作,就能够很好地把握预警时间点的确定。这时,企业就可以完全控制自身的安全库存了。

  1.8万个货位,满足了企业全部原材料和制成品配送的需求,其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网,进行同步数据传输,采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等,整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位,自动穿梭车则把货位上的货物搬下来,一一放在激光导引无人驾驶运输车上,运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前,机器人叉起托盘,把货物装上外运的载重运输车上,运输车开向出库大门,仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码,使用了条形码技

  4、质量控制

  主要适用于制造业中具有多种用途、低价值的商品库存管理,目的是在订货和补给流程中增加效率,并给供应商提供更多的自由空间去直接对企业的要求作出反应。自动库存补给法要求供需双方具有很高的相互信任程度,保证双方对特殊商品的配送数量、固定的仓库地点等达成一致。

  在ERP系统中,一汽-大众的每个部门都是一个独立的成本中心,都有一个预算指标,实施严格准确的成本控制。在使用计算机管理系统以前由于汽车的零部件繁多,每一个产品的成本都较难计算得很准确,现在利用R/3系统可对企业业务流程中的每个环节的成本变化进行跟踪,每个工序、每个环节,只要产生增值,就立即动态地进行成本滚加,并可实现对产品的成本按月进行分析,加以控制。整个年度的经营计划都非常好地控制在企业的经营者手中。

  (1)减少流通的中间层次

  通用所有的车型国产化都达到了40%以上,有些车型已达到60%甚至更高。这就要求充分利用国际国内的资源优势,在短时间内形成自己的核心竞争力,所以,上海通用非常注意协调与供应商之间的关系。通用与供应商之间时刻保持着第8页共26页

  6、工作流库存管理方法

  对于供应商交货的不确定性,可以采用量化的方法分析其供货表现和供货业绩数据,并加以跟踪。例如例举相关数据用以分析供应商供货的准时性能、平均延迟状况、交货的不一致性等,并将分析的记录加以保存。这些资料具有极大的价值,因为作为供应商的客户,可以根据这些资料,进而确定自身需要的库存量。

  集团最初成立于1963年,主要是为服装批发商生产女性睡衣和妇女贴身内衣。在1975年的时候,因为一家德国客户取消了一个大的订单,公司被迫在拉科鲁尼亚开设了第一家零售店。开设零售店的初衷是为了销售批发商取消订单后的存货,但是这次经历却让Zara认识到生产企业与零售企业维持良好关系的重要性。从这以后,公司开始了新的发展历程。正如一位高级执行经理在2001年所强调的"对于我们来说,关键在于两手都要硬,既要抓工场生产又要专市场销售,把握顾客的感觉"。

  案例上海通用汽车公司的供应链管理

  5、财务管理

  (2)订货周期和订货数量的控制

  2、共同库存管理法

  一汽大众汽车有限公司正式成立于19xx年,是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元人民币组建的合资企业。近年来,该企业在中国汽车行业中一直名列前茅,占有较大的市场份额。其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻汽车一族所追求的目标,并拥有越来越多的客户。19xx年一汽大众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%,在全国轿车行业中名列第三。一汽大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外,另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术:通过企业资源计划对企业物流进行了有效整合。

  传统的入库验收方式主要依靠工作人员根据货物清单逐个清点到达仓库的货物,经过数位工作人员的依次核查,确定货物的数量。如果货物的种类和数量繁多,那么手工方式的操作难以对每种物料作出准确的计量。随着计算机技术的第3页共26页

  包括生产什么样的产品,数量多少、在哪些工厂进行生产,需要多长的供货期,成本多少,批量订货规模多大。

  (2)选择最佳入库验收方式

  沟通。通用根据一年的销售预测或半年的销售预测计算其订货周期和订货数量,这个预测也同时让供应商看到,使其能够根据通用的销售预测安排自己的存货和生产,减少对存货的积压,维持适当的库存量。如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题,通用就会运用全球的资源来做出响应,这就体现了供应链整体化的优势,减少不确定因素对库存的影响。在SARS期间,通用意识到这场突如其来的危机对供应链可能产生不确定的影响,启动了“应急计划”,尽可能地增加零部件的库存,而且也预警所有的供应商,让他们对有可能受影响的原材料进行库存。虽然不能确保一切,但通用尽了最大的努力来确保客户的利益。同时,通用也考虑到要保护供应商的利益,不能把这部分成本转嫁到他们身上,供应链归根结就是要贯彻一个双赢的概念。

  1、重塑了企业的业务流程,真正实现了市场化程度最高的定单经济

  张瑞敏认为:“一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物可流。为什么这么说呢?因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么?就是一个:定单。如果没有定单,现代企业就不可能运作。也就是说,它不可能有物可流。要实现这个定单,就意味着靠定单去采购,为定单去制造,为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造,那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流,就不可能有定单的采购;如果没有定单的采购,那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道;如果没有定单的制造,就等于天天虽然非常忙,但是在制造库存,干出来的产品等于天天增加库存。最后,没有定单的销售,说到家,就是处理库存,因为你不知道卖给谁,唯一的方法、唯一的出路就是降价,削价处理。”

  4、需求信息

  海尔在进行流程再造时,围绕建立强有力的全球供应链网络体系,采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家,减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5,较流程再造前提高了20.世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5.供应商与海尔共同面对终端消费者,通过创造顾客价值使定单增殖,形成了双赢的战略伙伴关系。

  2.进货活动阶段的管理

  (1)选择最佳运输方式

  总之,当决策者拥有了有效的信息,使其具有全球性视野时,他们便能了解整条供应链。有了这一视野,他们就能对供应链作出最好的决策。

  Zara公司设立连锁店是非常谨慎的,它对目标市场会进行深入、广泛的市场调查,只有当市场的规模足以支持分店的店铺租金时才会考虑。此外,它总是把连锁店设在交通方便,且有名气的高档消费市场的地方。虽然,这样做带来了店铺租金的增加,但在一个典型的Zara公司的连锁店里,你看不到拥挤的场面,店里空间非常大、十分整洁,整齐舒适的环境可以让顾客在里面慢慢浏览(如图一所示)。店铺的设计,桌椅的摆放,甚至是玻璃橱窗的陈列位置都是由拉科鲁尼亚的总部来设计的,总部有一支专门的团队负责这件事,在全球实行统一的标准。Zara公司的cfotarget=_blankclass=link_tag>CFO认为这样可以让连锁店的经理们能够更好的关注销售和顾客需求,而不是使店铺空气新鲜的这种琐事上。对于Zara公司来说连锁店的位置、交通和店铺布局是最重要的,相对于同行业,它的广告投放量非常少(2001年的时候仅占到营业额的0.3%,而同行达到了3.5%)。一位市场部的经理谈到,连锁店本身以及顾客的口碑宣传已经为公司做了很好的广告,同时他还认为,互联网对他们时装业的影响很小,他觉得顾客需要到店里来亲自试穿衣服,因此Zara公司网上定购的销量很少。

  建立现代物流系统之前,海尔占用50多万平方米仓库,费用开支很大。目前,海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库,仓库使用面积仅有

  从2011年开始,丁俊发痛感中国需要有自己的供应链标杆企业案例,于是开始编撰《中国供应链管理蓝皮书》,到2017年,已经连续做了7年,积累了上百个案例,以下是收编入蓝皮书的经典企业案例。

  信息不仅要及时,而且要准确地反映实际情况。有了可靠的原始数据,才能第10页共26页

  中国远洋运输(集团)公司(COSCO)承担了该公司全部进口CKD的运输任务,负责从加拿大的起运地到上海交货地的全程门到门运输,以及进口CKD的一关三检、码头提箱和内陆运输。

  上海通用汽车公司在物流供应链方面的进一步要求包括:

  4、经济

  基于过程控制的库存管理将是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术和物流技术的集成,使组织结构更加面向过程,通过有效的过程管理实现供应链多个组织的联合,消除组织障碍,实现供应链的无缝连接。

  5、多级库存优化与控制方法

  (2)提高客户服务水平

  (1)选择供应商

  3、保管阶段管理

  1、采购管理

  近年来,国际上的一些著名企业在供应链实践中取得的显著成就,更使人们坚信供应链管理是企业适应竞争的一个有效途径。企业在制定供应链决策时,而不是传统意义上的各部门共享一些简单的数据,它应该是巧妙利用来自各方面的信息来创造新的机会,从而全面降低运营费用,使所有的供应链功能得以优化。DELL公司的成功为其他企业树立了榜样,20xx年12月,DELL公司负责全球采购业务的副总裁罗伯物-萨克斯先生专程来京,出席了分别由国家经贸委和信息产业部举办的全球供应链管理报告会议和圆桌讨论会。会上,萨克斯先生谈到:“在DELL的业务平台中,客户变成了供应链核心,我们从市场及时得到第一手的客户反馈和需求信息,直接传达到DELL原材料供应商和合作伙伴那里。这种超常规的供应链运作,使得DELL能做到4天的库存周期,而竞争对手大都还徘徊在30-40天。这样,以IT行业零部件产品平均每天贬值1%计算,DELL产品的竞争力便更是显而易见。”

  (三)供应链管理环境下的库存管理方

  2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库,面积1.92万平方米,设置了

  这种可视性还可以扩展到供应链运营领域中去。智慧的供应链可以跟踪土壤情况和降雨量,优化灌溉,监控交通情况,调整运货路线或交货方式,追踪金融市场和经济指标来预测劳动力、能源和消费者购买力的变化。

  上海通用目前有四种车型,零部件总量在5400多种,在国内外还有180家供应商,还有北美和巴西两大进口零部件基地。上海通用在提高供应链效率,加强库存管理上制定了有效的措施。

  由于每道工序都记录了工作质量的合格与否,所以系统如实地反映了产品和配套零件的质量情况。当整车下线时所有这些信息都被扫描存储在计算机数据库中。这样,质量管理信息的采集与处理、质保的定期跟踪都变得方便和容易,较好地实现了全面质量管理。

  Zara公司是Inditex集团的旗舰公司,其销售额占到集团总销售额的75%还要多。到2003年四月份的时候,Zara公司已经在全球33个国家拥有565家连锁店,但是其中心市场仍然在西班牙(接下来依次为:法国、葡萄牙、墨西哥和希腊)。面对一些地区的市场如日本已经显示出较大的市场增长潜力的诱惑,Zara公司仍然非常小心的开发这些市场,虽然它已经开始全球大规模的扩张。在美国,虽然它早在1989年就设立了第一家连锁店,但到2002年的时候这个数目仅仅增加到8。Zara公司坚持一项原则,即自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络。在2001年的时候,仅有12家(分布在日本、墨西哥和德国)是通过引入风险投资运作的,而特许连锁店也只有31家,且全部分布在海外。

  4、联合库存管理法

  海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能,使之成为一条流动的"河".海尔认为,提高物流效率的最大目的就是实现零库存,现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库,它只是企业的一个配送中心,成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。

  如今,客户的需求越来越多样化,企业如果要想保持竞争优势就意味着必须让客户满意,但是由于对客户服务的理解与定义各不相同,导致客户服务水平的差异。有些企业表示,供应链管理绩效的好坏应该由客户来评价,客户满意率已经成为供应链管理的关键因素。客户的满意程度之所以容易被忽视,是因为它是一个无法定义的概念。如果一个企业希望客户满意率以百分比表示,首先要把这一比例转化为储备多少天的安全库存、产品生产周期以及运送时间。假设为达到96%的客户满意率,具体转化为5天的安全库存量,那么一旦安全库存下滑到了4天的量,这就有可能导致企业延迟一天交货,如果安全库存量增加到了6天,可能就把一部分运营资金滞留在库存上而不能用于其他更需要的地方。也有些企业已经开始对客户进行细分,以便把资源用于更有价值的客户。

  (2)定期盘点

  二、信息管理

  信息的及时性、准确性和适用性必须建立在经济性的基础上,而信息的收集、加工和处理又是一项劳动量大、复杂而又耗资、耗时多的工作。因此,对信息处理的方法和技术手段必须进行可行性分析和效益评估,不能盲目地追求机械化、自动化和电子化的水平。

  生产管理

  4、成本核算与控制

  上海通用汽车有限公司(SGM)是由美国通用汽车公司和上海汽车工业总公司联合投资建立,是迄今为止最大的中美合资企业。作为世界上最大的汽车制造商,美国通用汽车公司拥有世界上最先进的弹性生产线,能够在一条流水线上同时生产不同型号、不同颜色的车辆,每小时可生产27辆汽车。在如此强大的生产力支持下,SGM在国内首创订单生产模式,紧密根据市场需求控制产量。同时,SGM的生产用料供应采用标准的JIT(JUSTINTIME)运作模式,由国际著名的RYDER物流咨询公司为其设计实行零库存管理,即所有汽车零配件(CKD)的库存存在于运输途中,不占用大型仓库,而仅在生产线旁设立RDC(再配送中心),维持288台套的最低安全库存。这就要求采购、包装、海运、进口报关、检疫、陆路运输、拉动计划等一系列操作之间的衔接必须十分紧密。

  客户需求的不确定性,是最根本的不确定性。最终消费者需求偏好的易变性,会引起不规则的购买倾向和购买行为。面对这种不规则的订购和直接购买,大部分企业都会持有足够量的成品库存,为了确保满足客户需求,需要的库存量就越第4页共26页

  库存管理是作为供应链管理的重要内容之一,就是以控制库存为目的,对企业的库存进行计划、协调和控制的工作。它有六方面的作用:缩短订货周期;提高生产的均衡性;降低订货费用;防止短缺和中断;提高服务水平。

  2、生产信息

  共同管理法的仓库由供应商所有,但仓库建在企业使用的地点,供应商预测需求和补充存货。供应商和企业共同形成的系统要求双方相互开放、共享资源,这种管理方法具有自身的优势:一是保持较低的库存水平;二是可以减少缺货风险。

  采购的准确和及时,使库存量大大地降低。以前,库存资金占用严重,仅国产化件资金占用量就高达1.2亿,使用R/3系统后降低到4000万左右。同时系统对库存量的上限和下限有严格的控制,只要库存量达到了上限,系统就会给出报警信号,则物料无法再进入仓库;而达到下限时,系统也会提醒采购人员立即补充库存,起到了自动提示和监督的作用。在库存盘点方面也节约了大量的人力和时间,以前每天最多可清查四个仓库,而采用计算机管理后,四个仓库的盘点仅用10分钟就可完成。

  (四)公司案例:上海通用的库存管理

  订货活动是整个供应链的首个环节,它属于商流活动。

  订货周期以及订货数量。

  供应链中各个环节所需要的信息,在范围、内容、详细程度、精度和需用频率等方面都是各不相同的。因此,信息不在于多,而贵在适用。必须保证提供适用的信息,使各环节及时得到与各自职能相关的资料和数据,以便制定相应的决策。通常,企业内部有大量与决策无关的信息,企业必须考虑哪些信息应该保留,以便使宝贵的资源不被浪费在收集无用的数据上,而遗漏了重要的信息。

  目前主要的运输方式有:铁路、水运、卡车、管道和空运。在选择某种运输方式时,要考虑速度、频率、可靠性、运载能力、可用性和成本等因素。如果要求快速,空运和卡车是主要选择对象,如果目的是要谋求低成本,那么水运就是主要考虑对象。现代化企业正越来越多地综合使用两种或多种运输方式,在制定运输决策时,就必须对各种运输方式之间复杂的利害关系加以权衡,同时还须考虑对其他要素如库存存货的潜在影响。

  ●改进信息服务,即,提供和协助SGM收集、整理、分析有关的运作信息,以改善其供应链的表现。因为SGM的整车配送、进口CKD和其他零配件的供应,分别由ACS、上海中货、大通及其他供应商自行组织有关的运输,各服务提供商之间的信息无法有效地沟通。如通过整车配送,以协助SGM的销售部门改善营销预测的准确性和提前量,根据改善的预测信息来确定随后的生产和原料采购(进口)计划,可使每批进口CKD的品种构成更为合理化,从而可相应减少在途和上海RDC中不必要的库存积压。

  供货活动阶段是供应或销售物资,把出库物资送到消费者手中的过程结果是使库存存量逐渐减少。

  Zara公司

  (二)供应链管理对信息的要求

  海尔认为,21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快,谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求,一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链,这就是海尔物流创造的核心竞争力。”

  企业对材料和零部件的采购所采取的传统措施是粗略获取相关信息,临时进行加急订货。这时,供应商与企业是单纯的“买—卖”关系,因此企业根本不会考虑与供应商进行联合补货策略的研究,结果导致双方的库存水平都大大增加。但随着市场竞争的日益激烈,企业与供应商之间单纯的买卖关系已经无法适应客观发展的需要,企业需要从战略的高度来考虑与供应商之间的合作,因此合作关系的形成是必然的趋势。企业在选择供应商时,应考虑的指标不仅包括价格,而且包括服务、技术革新和产品设计等更多内容。这就要求供应商要具备创新和良好的设计能力,以保证交货的可靠性和时间的准确性。

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